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发布时间:2020-10-17 02:38:53 阅读: 来源:砂轮厂家

郭平谈华为海外之路:走出去 国际化与全球化

[ 尽管外界认为,随着华为收入规模的扩大,大规模并购将成为华为实现继续增长的重要手段。但郭平表示,到目前为止,华为只敢做一些小规模的收购,特别要重视业务的跨境整合,因为这是一项高风险的工作 ]  2011年底,华为总裁任正非发文《一江春水向东流》,虽然在多数人看来,文章的主题是交接班,正如文章副标题指出的那样——为轮值CEO鸣锣开道,但也有不少业内人士指出,这篇文章可以看作是第二篇《华为的冬天》,让已经与世界第一咫尺之遥的华为人更清醒地看到危机与挑战。  这让人们不禁回忆起2001年,那一年,任正非发表了著名的《华为的冬天》一文,不仅指出了华为的危机,还对即将到来的行业衰退做出了预测和警示。  “经济越来越不可控,如果金融危机进一步延伸爆炸,货币急剧贬值,外部社会动荡,我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船,员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗?历史没有终结,繁荣会永恒吗?”任正非在最近的这篇文章中发出一连串的疑问。  国际化程度有限是华为成功躲过2000年IT泡沫的重要原因,但也正是那一场危机,让华为趁机在国际市场站稳脚跟。如今,因为国际化程度高达80%,华为的发展已经与国际经济的波动息息相关。  “2000年的时候,我们管理层知道有危机,但感觉跟华为没有特别密切的关系,到2008年发生经济危机的时候,我们就无比紧张,世界上的每件事,甚至是地震、水灾都有可能跟我们有关,这是我们走出去带来的必然结果。”日前,在第十届“中国企业发展高层论坛”上,华为副董事长郭平详细回顾了华为20多年的国际化之路,他坦陈,华为的海外之路今非昔比。他将华为的海外发展之路分为三个阶段:走出去、国际化和全球化。  从16美元首单开始走出去  谈及当年华为决定国际化的最初原因,郭平表示:“走出去是为了活下去。”  据了解,1998年的时候,国内电信运营商正在酝酿第一次重组,几个运营商都在忙内部重组,“谁都不订货,我们的产品和设备卖不出去,所以逼迫我们往外走,找市场。这是我们最早走出去的内在动力。”郭平说。  真正开始走出去的时候,海外之路的困难和复杂远超当初的想象。  “刚走出去的时候,我们是‘两眼一抹黑’。”郭平说,那种感觉类似于把人空投到了某一个地方,必须要从了解市场和客户开始做好充分调研,要知道市场在哪儿,客户是谁,然后等待和把握时机。  1998年前后,正是国际设备市场竞争最激烈的时候,不过由于2000年的IT泡沫不期而至,西方设备商开始收缩战线,并逐渐退出一些边缘市场,但运营商对设备的需求还在,华为就迅速弥补了这个空缺,海外市场逐渐开花。  据记者了解,华为的海外之路起步于俄罗斯,多年都是颗粒无收,但华为的第一批海外员工在俄罗斯坚持了6年,终于迎来了第一单生意——一笔价值仅有16美元的合同。如今,华为在俄罗斯的年收入规模已经达到20亿美元以上。  走出去的第二阶段是“国际化”。任正非曾经表示,在全球电信投资里,大约30%在北美,30%在欧洲,面对巨大的市场,如果不尽快使产品实现覆盖全球的目标,那就是投资的浪费、机会的浪费。  通过英国电信的标准认证是华为在突破欧洲的第一步,从此,华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。据郭平介绍,虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业,但到目前为止,华为实现了在欧洲市场三分天下有其一。  为了推进国际化进程,华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策,保证在海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员,同时在文化制度上,赋予一线更多决策权,这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”。  脚踏实地的全球化  从2009年开始,华为进入海外之路的第三个阶段:全球化。郭平解释说,这是一个全球化配置资源的阶段,华为在全球各个主要地方进行人力中心建设,依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是,华为海外本地化人员已经超过了70%。“华为以此为标准,成为真正的全球员工组成的全球化企业。”郭平说。  以2010年的日本地震为例,华为与所有在日本经营的外资公司一样,面临着艰难的抉择,是否要离开?华为最终决定,将后方服务从东京撤到大阪,包括任正非在内的公司高管,也飞赴日本打气。  这个决定,让华为在震后成为最快恢复服务的企业之一。尽管日本电信市场相当封闭,但这一年间,华为在日本的产品销量又翻了一倍。“因为我们更像一个本地公司,如果你地震的时候跑了,之后就很难再回来了,这也是我们走出去过程中的一个经验。”郭平说。  对很多公司来说,国际化的一个重要标志就是并购。过去几年时间里,虽然华为在北美市场的并购因为美国政府的阻挠而未能实现,但华为一直在低调进行一些小规模的并购。除了前段时间从赛门铁克手中以5亿多美元收购了华赛49%的股权以强化企业业务之外,华为在欧洲、英国、比利时、以色列和中东都在进行一些并购。  不过,郭平认为,投资并购的驱动因素应该是企业的内在需求,因为收购的公司都基于华为的整个价值链,收购是华为做大做强的手段并非目的。  尽管外界认为,随着华为收入规模的扩大,大规模并购将成为华为实现继续增长的重要手段。但郭平表示,到目前为止,华为只敢做一些小规模的收购,特别要重视业务的跨境整合,因为这是一项高风险的工作。“我们还不认为自己有大规模兼并别的公司的能力”。他说。

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